Trong phạm vi bài viết này, chúng ta hàng sẽ coi “doanh số” và “sale” là những khái niệm chỉ lượng hàng đã rời kênh phân phối để đến tay người tiêu dùng.
Theo quy định tài chính tại Mỹ, khái niệm “shipment” và “sale” phải được phân biệt rạch ròi. “Shipment” gọi là “lượng hàng xuất xưởng” cũng đúng, nhưng cần nhấn mạnh rằng sau khi xuất xưởng (rời khỏi nhà sản xuất) chúng sẽ được chuyển giao tới các đối tác phân phối, các nhà bán lẻ hoặc bộ phận bán lẻ của chính nhà sản xuất (ví dụ như Apple Store). Nói cách khác, khi nói đến con số shipment là nói đến lượng hàng đi từ nhà sản xuất đến kênh phân phối của họ và có thể chưa đến tay người tiêu dùng.
Cần lưu ý rằng ngay cả khi chuyển hàng tới nhà phân phối hay chuỗi bán lẻ (bên thứ 3), nhà sản xuất vẫn được quyền ghi nhận doanh thu. Điều này khiến cho cụm từ “shipment” đôi khi được các tờ báo tiếng Việt dịch ra thành “doanh số”. Đây không phải là một cách dịch sai hoàn toàn nhưng lại không rõ nghĩa. Trong phạm vi bài viết này, chúng ta hàng sẽ coi “doanh số” và “sale” là những khái niệm chỉ lượng hàng đã rời kênh phân phối để đến tay người tiêu dùng.
Lý do tồn tại hai khái niệm “lượng hàng xuất xưởng” và “doanh số” là bởi nhà sản xuất không bán trực tiếp tới cửa hàng bán lẻ mà lại phải thông qua chuỗi phân phối. Tại sao họ phải làm vậy? Hãy tưởng tượng, một nhà sản xuất nào đó đi đến thị trường Việt Nam và không biết chi phí bến bãi tại phường nào, quận nào tại Hà Nội hay TP HCM là rẻ nhất; không có mối quan hệ với những cửa hàng bán lẻ; không có số liệu lịch sử để nắm rõ nhu cầu riêng của thị trường mới… Trong trường hợp nhà phân phối là các nhà mạng tại phương Tây, thương hiệu của họ cũng có sức mạnh riêng hoặc họ cũng sẵn sàng tham gia chia sẻ quá trình marketing/chi phí với nhà sản xuất.
Bài học từ thất bại bất ngờ của Android One: Đừng nghĩ đến chuyện bán điện thoại nếu như không được lòng các nhà phân phối.
Rõ ràng, mỗi nhà sản xuất không thể và cũng không nên ôm hết tất cả các loại chi phí khi bán hàng tại mỗi thị trường, và do đó các nhà phân phối xuất hiện để cùng chia sẻ rủi ro, chi phí và cả lợi nhuận với nhà sản xuất.
Chính bởi cách này, kênh phân phối xuất hiện. Một kênh phân phối bắt nguồn từ nhà sản xuất, tiếp nối bởi một hoặc nhiều nhà phân phối và kết thúc là một chuỗi/cửa hàng bán lẻ. Khi hàng hóa đã được bán đến tay người tiêu dùng, chúng sẽ không còn nằm ở trong “kênh” nữa.
Đứng từ góc độ của Apple hay Samsung, bạn sẽ muốn biết chính xác mỗi nhà phân phối, mỗi chuỗi bán lẻ đã giúp bạn bán được bao nhiêu hàng, lượng hàng đó là bán tới tay người tiêu dùng cuối hay là tới tay các nhà phân phối khác, chuỗi bán lẻ khác. Để hiểu lý do tại sao, hãy thử tưởng tượng tới một vài kịch bản trong đó bạn đóng vai một nhà sản xuất như Apple hoặc Samsung:
(1) Bạn bán cho nhà phân phối A1 1000 sản phẩm, nhà phân phối A2 2000 sản phẩm. Một tháng sau, A1 thông báo với bạn vẫn còn tồn 800 sản phẩm. A2 nói chỉ còn tồn 500 sản phẩm. Như vậy rõ ràng là A2 bán hàng “mát tay” hơn A1. Khi bán hàng cho A2, bạn chắc chắn sẽ muốn đặt mức giá ưu đãi hơn là khi bán cho A1.
(2) Bạn bán cho nhà phân phối A1 được 1000 sản phẩm. Nhà phân phối A1 bán lại cho chuỗi bán lẻ B1 950 sản phẩm. Một tháng sau, B1 khẳng định đã bán được 900 sản phẩm tới tay người tiêu dùng. Vậy tại sao bạn không loại bỏ A1 và ngồi vào bàn đàm phán trực tiếp với B1? Loại bỏ được A1 trong kênh phân phối, hiển nhiên bạn (và B1) sẽ ăn được tỷ lệ lợi nhuận lớn hơn trên khoản tiền thu về từ tay người tiêu dùng.
(3) Bạn biết rằng các nhà bán lẻ B1, B2, B3, B4 đã bán được 1 triệu chiếc phablet P1 đến tay người tiêu dùng trong một tuần, trong khi lượng hàng xuất xưởng của bạn chỉ đạt 900.000 đơn vị. Rõ ràng là P1 được ưa chuộng và bạn cần phải gia tăng sản lượng để đảm bảo cho kênh phân phối của mình không bị thiếu hàng trong mùa mua sắm sắp tới.
(4) Bạn biết rằng các nhà bán lẻ chỉ bán được 50.000 chiếc tablet T1 tới tay người tiêu dùng trong một tuần, trong khi lượng shipment của tuần đó lại đạt đến 500.000 chiếc. Đây không phải là một tín hiệu tốt, và bạn cần ngay lập tức giảm shipment. Đồng thời, bạn cũng hiểu rằng các nhà bán lẻ, nhà phân phối sẽ sớm đến than phiền với bạn để đòi giá mua sỉ tốt hơn trong tương lai. Hãy chuẩn bị tâm lý để “làm việc” với họ.
Một lý do khác bạn cần biết chính xác lượng hàng mà các nhà phân phối đã bán được là để tính hàng tồn kho (hàng có trong kho, “inventory”). Công thức tính hàng tồn kho của các nhà phân phối nôm na là như sau:
Lượng hàng tồn kho sẽ quyết định rất lớn đến lợi nhuận của bất cứ bên nào đang chịu chi phí lưu trữ – nhà sản xuất, nhà phân phối, chuỗi bán lẻ v…v… Một mặt, bạn không nên có quá ít hàng tồn kho: Nếu nhu cầu của khách hàng đột ngột tăng cao và bạn không có hàng để bán, bạn có thể để mất cơ hội đạt doanh thu tối đa. Ví dụ, nếu khách hàng tìm mua iPhone 7 Plus nhưng cửa hàng không còn và giới thiệu mua iPhone 7 hoặc Galaxy S7 edge thay thế thì rõ ràng là Apple đã mất đi một chút lợi nhuận.
Nhưng phía ngược lại thì còn tai hại hơn nhiều. Tim Cook, vốn là một bậc thầy về quản lý chuỗi cung ứng và kênh phân phối, đã từng có lần tuyên bố “inventory is evil” (hàng tồn kho là xấu xa). Đơn giản là vì hàng vẫn còn trong kho thì nhà sản xuất hoặc nhà phân phối vẫn phải chịu chi phí bến bãi, trang thiết bị và nhân lực bảo quản.
Phát ngôn để đời nhất của Tim Cook: Hàng tồn kho là xấu xa!
Lượng hàng tồn kho tại các nhà phân phối có ảnh hưởng rất lớn đến mối quan hệ làm ăn giữa hai bên. Thử nghĩ đến kịch bản này: bạn quyết định giảm 50 USD khỏi giá bán sỉ của chiếc smartphone S1. Quyết định này buộc bạn phải bồi hoàn một khoản tiền tương đương với hàng tồn tại các nhà phân phối. Nhà phân phối A1 trong thực tế chỉ còn 100 chiếc smartphone S1 nhưng lại nói với bạn rằng họ còn 1.000 chiếc. Như vậy số tiền bồi hoàn lẽ ra chỉ là 5.000 USD nay đã trở thành 50.000 USD.
Kịch bản không một nhà sản xuất hay kênh phân phối nào mong muốn là khi hàng “ế”. Nhà sản xuất sẽ phải thu hồi hàng tồn từ các nhà phân và bồi hoàn cho họ. Lượng hàng tồn từ kênh phân phối cũng như còn lại trong chính kho hàng của nhà sản xuất sẽ được bán với giá rẻ mạt để giảm lỗ, nhưng chắc chắn 100% nhà sản xuất sẽ phải ghi một khoản writedown (tạm hiểu là “cắt giảm doanh thu đã ghi nhận từ trước”) có giá trị cực kỳ khổng lồ.
Lý do là khi bán hàng đến tay nhà phân phối (khi đã ship), nhà sản xuất đã được quyền ghi nhận doanh thu. Đến khi hàng bị “ế”, nhà sản xuất sẽ quay lại trả hàng cho nhà sản xuất và đòi lại một số tiền nhất định; nhà sản xuất lúc này sẽ phải “cắt giảm” khoản doanh thu đã ghi nhận từ trước để phản ánh đúng tình trạng hiện tại. Khoản doanh thu bị cắt giảm này được gọi trong tiếng Anh là “writedown”, một cụm từ bạn chắc chắn sẽ nhìn thấy khi một sản phẩm/dòng sản phẩm nào đó thất bại trên thị trường: HP TouchPad, HTC First, Amazon Fire Phone, BlackBerry Z10…
Chiếc Surface RT của Microsoft. Thất bại vì được trang bị một hệ điều hành “nửa nạc nửa mỡ” (Windows RT), Surface RT đã khiến Microsoft phải thực hiện writedown… 900 triệu USD. Khi thực hiện writedown, lý do mỹ miều được Microsoft đưa ra là “điều chỉnh lượng hàng tồn kho” – một cụm từ xác nhận rằng kênh phân phối của Microsoft lúc đó vẫn còn đang chứa hàng trăm nghìn chiếc Surface RT.
Galaxy S5 của Samsung. Khoảng một tháng sau khi phát hành mẫu Galaxy đầu bảng cho năm 2014, CEO của Samsung Mobile lúc bấy giờ là JK Shin lớn tiếng tuyên bố với báo giới rằng Samsung đã “bán” được 10 triệu chiếc trong vòng 1 tháng, vượt mặt cả Galaxy S4. Hãy nhớ lại rằng hàng xuất xưởng bán cho các nhà phân phối và chuỗi bán lẻ cũng được tính là doanh số, và thực tế là chữ “bán” nói trên của ông Shin được dùng để nói về lượng hàng xuất xưởng. Sau hai quý kinh doanh, Galaxy S5 lộ rõ kết quả là một… thất bại muối mặt của Samsung với doanh số thực tế (tới tay người tiêu dùng) trên toàn cầu thấp hơn 40% so với dự đoán của chính Samsung.
Và thảm họa này thậm chí còn đáng sợ hơn cả khi hàng hóa bị ế ẩm! Khi người tiêu dùng mang trả sản phẩm đã mua vì bị lỗi, cả nhà phân phối lẫn nhà phân phối đều phải tiến hành xóa bỏ những khoản doanh thu đã ghi nhận. Do hàng đã bán đến tay người tiêu dùng nên trách nhiệm mỗi bên cũng trở nên phức tạp hơn và chắc chắn là tổng thiệt hại của các bên liên quan cũng lớn hơn rất nhiều. Không những không nhận được đồng nào từ những người mua đã mang trả, chi phí bến bãi hay vận chuyển mà nhà sản xuất và các nhà phân phối đã bỏ ra coi như cũng tan vào mây khói.
2 ví dụ có thể kể đến:
Galaxy Note7: Khi sự cố Galaxy Note7 xảy ra, Samsung đã thực hiện đầy đủ trách nhiệm của một nhà sản xuất khi tiến hành thu hồi toàn bộ sản phẩm, đồng thời mang đến các ưu đãi rất hấp dẫn (ví dụ như phiếu quà tặng 1,5 triệu đồng). Trong khi sự cố này cũng có thể coi là một minh chứng về tiềm năng tài chính hùng mạnh của Samsung khi công ty vẫn đạt khoản lãi lên tới 4,6 tỷ USD trong quý 3 vừa qua, thực tế đáng buồn là con số này đã sụt giảm tới 30% so với cùng kỳ 2015. May mắn là các fan vẫn tiếp tục tin tưởng và ủng hộ Samsung thông qua lựa chọn Galaxy S7 edge thay thế cũng như qua tình cảm mến mộ dành chiếc Galaxy S8 sắp ra mắt.
BlackBerry Storm. Là câu trả lời của RIM dành cho iPhone, BlackBerry Storm nhận được sự hậu thuẫn của nhà mạng Verizon vào lúc iPhone đang là vũ khí chủ lực của đối thủ AT&T. Đáng tiếc rằng 1 triệu chiếc Storm bán tới tay người dùng gần như gặp lỗi 100%. Do hợp đồng giữa RIM và Verizon lúc đó có quy định nhà mạng Mỹ sẽ phải chịu trách nhiệm về toàn bộ lượng hàng đã nhận từ RIM, Verizon đã phải hứng trọn khoản writedown lên tới 500 triệu USD. RIM chọn cách xoa dịu đối tác bằng một lượng hàng miễn phí có giá trị vào khoảng 100 triệu USD thay vì gánh hết trách nhiệm.
Đọc đến đây, bạn chắc hẳn đang thắc mắc tại sao nhà mạng lại rất hay đóng vai trò kênh phân phối cho các nhà sản xuất smartphone? Câu trả lời là bởi trong mô hình này, cả ba bên đều có lợi: nhà mạng thì “trói” được người dùng trong một khoảng thời gian nhất định, người tiêu dùng thì được mua điện thoại và gói cước giá rẻ hơn mua riêng, nhà sản xuất thì tạo ra được nhịp nâng cấp điện thoại cho người dùng. Đôi khi, nhà mạng được độc quyền một chiếc điện thoại nào đó tại một quốc gia thì nhà mạng và nhà sản xuất smartphone có thể coi là hai cá thể cộng sinh. Mặt trái của vấn đề là khi điện thoại ế ẩm thì cả nhà sản xuất lẫn nhà mạng đều phải chịu thiệt hại, như trường hợp của Verizon và BlackBerry.
Không có sự hậu thuẫn từ đối tác nhà mạng/phân phối AT&T, iPhone 1 đã không thể thành công tới vậy.
Chúng tôi cho rằng những chiếc điện thoại thất bại được tuồn về Việt Nam với giá rẻ mạt như HTC One X, iPhone 5c hoặc Q10 tiếng Thái thực chất không phải là hãng đã qua sử dụng như những gì người bán thường tuyên bố. Nếu các sản phẩm này thất bại thì lấy đâu ra nhiều hàng đã qua sử dụng đến như thế? Có lẽ, chúng đều là hàng bán tháo từ các đợt writedown thê thảm của các nhà mạng, các chuỗi bán lẻ tại nước ngoài.
Thật may mắn là các sự cố như của BlackBerry Storm và Note7 rất hiếm khi xảy ra và các nhà sản xuất sẽ luôn tìm mọi cách để đảm bảo chất lượng cho sản phẩm của họ – tỷ lệ “vàng” mà nhiều tên tuổi nhắm đến là 3% lượng hàng bán ra bị trả về. Khi yếu tố chất lượng đã được đảm bảo (sản phẩm khó hỏng) thì nhà sản xuất chỉ cần tìm cách giảm lượng hàng tồn kho: Hãy nhớ rằng hàng tồn trong kênh phân phối thì chữ “doanh số” càng đồng nghĩa với “thảm họa”.
Nhưng trong công thức: Hàng tồn = Hàng xuất xưởng (shipment) – Hàng bán tới người tiêu dùng (sale), nhà sản xuất chỉ có thể quyết định được lượng hàng xuất xưởng, còn doanh số thực tế là do người tiêu dùng quyết định. Điều này có nghĩa rằng càng biết chính xác lượng sale tới người dùng cuối là bao nhiêu, nhà sản xuất càng dễ dàng điều chỉnh sản lượng của mình để tránh thiếu hàng bán ra (mất cơ hội) và tránh hàng tồn quá nhiều. Dĩ nhiên, doanh số thực tế tới người tiêu dùng cũng là thông tin giúp bạn dự đoán được nhu cầu của thị trường trong tương lai.
Nắm biết bao nhiêu sản phẩm bán tới tay người tiêu dùng không phải là một nhiệm vụ dễ dàng.
Các nhà sản xuất rất muốn biết lượng hàng đến tay người dùng cuối. Song, chẳng có gì đảm bảo là tất cả các bên trong kênh phân phối đều sẽ thông báo lại với nhà sản xuất rằng họ đã bán được bao nhiêu sản phẩm đến tay các nhà phân phối/chuỗi bán lẻ khác, bao nhiêu sản phẩm đến tay người tiêu dùng. Kể cả trong trường hợp nhà sản xuất có áp đặt chính sách cung ứng hay đưa ra những ưu đãi nhất định thì cuối cùng nhà phân phối và chuỗi bán lẻ vẫn là khách hàng (“Thượng Đế”!) của nhà sản xuất và do đó không buộc phải đáp ứng yêu cầu thông tin.
Chính vì vậy nên hiện nay rất nhiều nhà sản xuất muốn người mua lên trang web của họ để đăng ký sản phẩm. Nghe có vẻ lạ lẫm, bởi iPhone hay smartphone Android thì cần kích hoạt, chứ ampli tai nghe (Burson), mainboard (MSI), chuột game (Razer) hay… kính bảo vệ mắt (Gunnar) thì cần gì kích hoạt?
Câu trả lời là như sau: khi người tiêu dùng kích hoạt sản phẩm, họ xác nhận với nhà sản xuất rằng sản phẩm đã đến tay họ chứ không phải là vẫn còn nằm trong chuỗi cung ứng.
Trên khía cạnh này, Apple có một lợi thế đặc biệt so với Samsung: Apple nắm trong tay cả phần cứng lẫn phần mềm, trong khi Samsung chỉ nắm trong tay phần cứng. Apple có thể ép buộc người dùng đăng nhập bằng Apple ID và nhờ đó xác định được chính xác mỗi tháng có bao nhiêu chiếc iPhone, iPad, Macbook, iMac… đến tay người dùng. Táo đơn giản chỉ cần đếm số lượt kích hoạt mới.
Còn Samsung thì không nắm trong tay Android. Bất kỳ nhà sản xuất Android nào cũng vậy: do không nắm trong tay hệ điều hành nên họ sẽ phải phụ thuộc vào Google để biết được chính xác mỗi quý có bao nhiêu sản phẩm của họ đến tay người dùng. Không biết doanh số thực sự, các nhà sản xuất Android rất khó điều chỉnh sản lượng một cách hiệu quả như Apple. Chính điều này dẫn tới những khó khăn chồng chất của Samsung trong 2 năm 2014 và 2015, dẫu rằng lúc này nhà sản xuất Hàn Quốc mới chỉ có duy nhất một thất bại là Galaxy S5.
Apple thì khác. Cách thưc Tim Cook quản lý kênh phân phối là cực kỳ siêu đẳng. Chỉ riêng sức hút nội tại của iPhone, iPad hay Mac là không đủ để xây dựng nên một thể chế Apple hùng mạnh đến vậy. Chúng tôi đã từng có lần phân tích với bạn đọc về những chiêu bài quái dị của Tim Cook như: dù biết trước thất bại nhưng vẫn ra mắt iPhone 5c chỉ để “ép” người dùng mua iPhone 5s thay vì cho phép họ tiếp tục mua iPhone 5; giữ lại iPad Mini 2 cũ kỹ để bán kèm cùng với iPad Mini 4 v…v…
Tất cả những “chiêu trò” này đều có thể trở thành thảm họa nếu như Apple không kiểm soát được chặt chẽ phản ứng của người tiêu dùng. Thế nhưng (theo phỏng đoán của chúng tôi), bằng con số kích hoạt, Apple đã nhận thấy rằng:
– Người mua iPad cỡ nhỏ phần đông sẽ chọn model giá tiền thấp nhất. Vậy thì rõ ràng là không nên giữ iPad Mini 3 làm sản phẩm khởi điểm mà nên chọn iPad Mini 2 để cắt giảm chi phí.
– Doanh số iPhone 4 đã từng ảnh hưởng mạnh tới iPhone 4S, vậy nên tốt nhất là khai tử iPhone 5 để thay thế bằng một chiếc iPhone vỏ nhựa chẳng mấy ai thèm muốn. Nếu iFan muốn mua iPhone vỏ kim loại vào mùa nghỉ lễ 2013, họ phải chọn chiếc iPhone 5s có lợi nhuận biên cao nhất.
– Trong bất kỳ trường hợp nào, Apple phải đảm bảo được rằng tổng doanh số không bị ảnh hưởng trầm trọng bởi các quyết định “quái chiêu” dành cho các sản phẩm cấp dưới như iPad Mini 3 hoặc iPhone 5/5c.
Và chính bằng cách làm chủ những con số “doanh thu” và “sản lượng” như vậy, Apple đến nay vẫn là ông vua không ngai của thị trường công nghệ về giá trị vốn hóa.
Bài viết:
Hình ảnh: Internet
Thiết kế: Quỳnh., V.
